区域强店处于CS业态发展的过渡阶段，已经过了存活期，拥有一定的市场份额，但离百强还差点距离。在这个阶段，管理机制、运营模式等顶层设计的蜕变变得尤为重要。

在CBE区域强店新动能项目走访后发现，西南尤其是四川，对当下的营商环境有更清醒的认知，而非将营收下滑的原因都归于疫情和大环境，对自身的管理、结构等因素有较多的思考和认知。

在店铺运营各要素的认知上，46.2%的门店认为团队建设是门店内竞争力要素，认同感仅次于服务体验。而在此次CBE西南走访中，我们也发现了三大设计思路。

所谓的「联盟」，不是「收购」、不是「被收购」、也不是「兼并」或「被兼并」，联盟是为了共同的利益需要而建立起的一种联合体，体现所谓的互补优势。

本次走访时发现，成立于2011年的悦和优加，门店数量在40家以上，但四人联盟已经超过10年。悦和优加四个股东各有门店，包括精品店、生活馆、进口店、轻护理店，但除了叫悦和优加这个统一的名字之外，甚至连店头都不统一，更别说集采、联合动销、联合培训等深层次的合作。

在西南走访中发现，以三商美妆为代表的区域强店老乡抱团，以集采为纽带已然形成门店连锁规模和品牌力。

正如一句「老乡见老乡，两眼泪汪汪」，地缘的亲切、生活习惯的相通，让同乡之间更为亲切，将同乡会变成商会，而这种形式有天然集采和联合培训的优势。

三商是一群福建老乡的组合，在相对偏僻的县域小镇，每家门店平均面积100平左右，5个员工，一家门店一个老板。

但正是这种同乡袍泽的情谊，三商模式赋予区域强店独特的经营之道。

第一，连锁总部有成熟的体系，在商标、管理、产品、技术等环节有成熟的指导和培训，从业小白可以较快进入运营角色；

第二，三商连锁的店铺数量使其具有一定的集采优势，也能与供应链合作，引入高毛利的爆品；

第三，也是主要的，连锁整体的动销因为放大的商誉而更有公信力。

无独有偶，胭脂雨的整店输出与三商的同乡抱团形式有着异曲同工之妙。

胭脂雨加盟的人员主要有三类——自身门店的员工创业、加盟店的亲戚朋友、消费者。这些人加盟前在一定程度上对胭脂雨有所了解、亲身感受，通过情感维系形成门店连锁规模和品牌力。

「店长股份制」可谓是美业内的一种新模式。

在CBE走访中发现，作为四川CS业态颇具特点的连锁，Hi蓝调在企业治理上就实行店长或骨干入股的机制，门店个体和公司分离。

目前Hi蓝调门店股权和收入对内保持透明，既保证了销售动力，又使得Hi蓝调的核心员工相对比较稳定，不乏自创立不久就与企业相互成就的老员工。

以Hi蓝调为代表的店长持股形式，让店长持有股份，从管理者角色向经营者角色发生转变，而他们的行为也会随之变化：他们会将20%的精力放在门店开销费用小化上，而将80%的精力放在销售流水上，这是全域零售分配机制的新尝试。

在这样的新尝试下，将改变行业的管理和销售机制，激发店长和员工的工作积性，激发更多的潜能，树立企业给员工的归属感，达到企业与员工共同发展，实现共赢。

实地走访中，门店业主均认同疫情及大环境对实体零售的冲击，但也能客观指出：在同样的环境下，有门店系统依然持续增长，也依然有门店门庭若市，与其抱怨客观环境和不可抗力，还不如在自身的架构、管理、团队等方面多研究多分析，在企业顶层设计领域科学的变革和升级，区域强店就能在发展的快车道上追赶百强连锁。

悦和优加、三商、Hi蓝调等系统，在企业治理上的闪光之处，都有其独特的背景和基因，模仿并不一定就能复制成功，但分析其中的深层逻辑，也有一定的参考价值。